第三種創(chuàng )新：設計驅動(dòng)式創(chuàng )新

商業(yè)創(chuàng )新成功率怎樣？哪些鴻溝阻礙創(chuàng )新成功?什么是“第三種創(chuàng )新”？如何通過(guò)“第三種創(chuàng )新”跨越鴻溝?

針對以上問(wèn)題，以下內容，或許能給您帶來(lái)些許啟發(fā)與思考。

作為一名商業(yè)創(chuàng )新顧問(wèn)，我的工作是洞察、分析、解決商業(yè)面臨的各種創(chuàng )新難題。

過(guò)去，我接觸了來(lái)自于醫療、制造、金融、文創(chuàng )、文旅等各行業(yè)的創(chuàng )新管理者，和他們一起用設計思維解決了以下創(chuàng )新挑戰，比如：

“如何打造出智能家電的爆款產(chǎn)品？”

“如何悉心洞察游客的需求和痛點(diǎn)，針對吃、住、行、游、購、娛六大產(chǎn)品線(xiàn)，設計出讓游客真正享受的旅游度假目的地？”

“如何打造創(chuàng )新體系，賦予研發(fā)團隊更強的創(chuàng )新能力，持續引領(lǐng)貴金屬文創(chuàng )行業(yè)的變革？”

“如何運用人工智能，整合癌癥領(lǐng)域知名醫生的畫(huà)像和洞察，最終為患者提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)？”

我們的客戶(hù)從事的行業(yè)、商業(yè)模式不同、提供的產(chǎn)品和服務(wù)也不同。但其實(shí)他們都有一個(gè)共同關(guān)心的話(huà)題，也就是：

“我們如何通過(guò)有體系、有效率且有產(chǎn)出的創(chuàng )新，在中國乃至國際市場(chǎng)更具競爭力？”

找到藍海容易么？前段時(shí)間剛過(guò)世的哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著(zhù)作曾提及：每年全世界有3萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品上市，但是90%的產(chǎn)品最終失敗，這還是已經(jīng)成功上市產(chǎn)品的統計。

我們再來(lái)看一個(gè)數據，這個(gè)是CB insight對101家創(chuàng )業(yè)公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考慮到未上市的產(chǎn)品和已經(jīng)上市的產(chǎn)品，通過(guò)數據可以看出，企業(yè)創(chuàng )新的成功比率大概是5%，這其中包括了漸進(jìn)式創(chuàng )新（微創(chuàng )新）和顛覆式創(chuàng )新。

如果單看顛覆式的創(chuàng )新，其失敗率極高，3000個(gè)想法=一個(gè)商業(yè)成功。可見(jiàn)，創(chuàng )新是一個(gè)風(fēng)險率極高的事情。只有極少數的企業(yè)可以真正的發(fā)現藍海。

四大創(chuàng )新鴻溝

結合自己多年創(chuàng )新項目的實(shí)戰經(jīng)驗，造成這種現象的原因，總結下來(lái)，主要因為有難以逾越的四大創(chuàng )新鴻溝。

這次疫情影響是全球性的，我也想和大家從全世界較為經(jīng)典創(chuàng )新失敗的案例談起，我們先研究失敗，才能避免失敗。

鴻溝一

產(chǎn)品和需求的鴻溝

此鴻溝的出現很多情況下不是產(chǎn)品設計本身的問(wèn)題，而是“用戶(hù)想要吃的是西瓜，企業(yè)賣(mài)的是蘋(píng)果。”產(chǎn)品沒(méi)有真正滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

早在2003年，我們并不是都用手機玩游戲。仍然需要兩種不同的設備: 一種用于玩游戲，一種用于打電話(huà)。

諾基亞的N-Gage試圖將手機和游戲結合起來(lái)，但用戶(hù)并不買(mǎi)賬：首先它雖然長(cháng)的很難看，身價(jià)確不低，一臺售價(jià)要300美元；想換游戲玩的時(shí)候，用戶(hù)需要取下后蓋，取出電池。

N-Gage為了把多個(gè)功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每個(gè)功能都不那么極致，產(chǎn)品沒(méi)有擊中用戶(hù)需求。這款當時(shí)抱有極大希望的創(chuàng )新產(chǎn)品，沒(méi)過(guò)幾年就被諾基亞取消了。

它的競品，任天堂的游戲機，確大受用戶(hù)稱(chēng)贊。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戲機。這款游戲機獨創(chuàng )了體感操作，玩家可以通過(guò)身體的動(dòng)作實(shí)現虛擬游戲中的操作。例如，揮揮手臂就可以在游戲中實(shí)現打網(wǎng)球的動(dòng)作。這種身臨其境的體驗擊中了用戶(hù)的需求，大受歡迎。

鴻溝二

服務(wù)與真實(shí)體驗的鴻溝

當下的企業(yè)越來(lái)越重視無(wú)形服務(wù)的價(jià)值，但服務(wù)設計又是一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，一旦設計不到位，就會(huì )產(chǎn)生企業(yè)提供的服務(wù)和客戶(hù)真實(shí)體驗的偏差，客戶(hù)不買(mǎi)賬。

視頻消費是一個(gè)文化娛樂(lè )消費的重頭戲，而索尼領(lǐng)導的藍光DVD和由東芝領(lǐng)導HD DVD在這個(gè)巨大的市場(chǎng)上，曾經(jīng)歷了一場(chǎng)曠日持久的消耗戰。

在一系列的爭奪戰中，最終藍光陣營(yíng)獲得了更多內容制作商的支持，取得了優(yōu)勢。東芝為挽救高清光碟的頹勢，宣布大幅調低其零售價(jià)格，降幅最高達50％，進(jìn)一步削弱了新一代DVD產(chǎn)品的盈利能力。

當索尼主導的藍光光碟最終勝出，等待索尼的并不是超額利潤，而是錯失的商機。

因為用戶(hù)仍然需要那么多步驟播放藍光DVD電影，他們最終會(huì )投票給更好的服務(wù)體驗。當視頻點(diǎn)播徹底拋棄了那些不必要的取出碟片，放入碟片的動(dòng)作，播放服務(wù)就變成了一鍵點(diǎn)播。

于是視頻點(diǎn)播通過(guò)服務(wù)流程上的簡(jiǎn)化徹底顛覆了視頻播放行業(yè)，而這其中的顛覆領(lǐng)導者就是世界最大的收費視頻網(wǎng)站Netflix。

很短的時(shí)間內，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的光碟，不論是DVD還是勝出的藍光DVD用戶(hù)越來(lái)越少。現在很多筆記本電腦的廠(chǎng)商已經(jīng)不再把光驅作為標準配置了。所以當兩大集團為下一代DVD標準纏斗的時(shí)刻，他們沒(méi)有想到最終的贏(yíng)家根本就不在這個(gè)DVD存儲領(lǐng)域。

只有跨越服務(wù)和真實(shí)體驗的鴻溝，才能真正把握住創(chuàng )新的方向。

鴻溝三

技術(shù)與市場(chǎng)的鴻溝

谷歌眼鏡早期有數千位用戶(hù)作為“探索者”，看起來(lái)很炫酷，然而用戶(hù)一方面找不到這一產(chǎn)品合適的使用場(chǎng)景，另一方面還容易惹來(lái)周?chē)说姆亲h。

美國知名科技博客作者羅伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在經(jīng)過(guò)了長(cháng)達8個(gè)月的試用后，列出了谷歌眼鏡注定失敗的9大理由，其中大部分的理由不是谷歌眼鏡技術(shù)本身，而是用戶(hù)體驗的缺失以及應用分銷(xiāo)、測試、購買(mǎi)渠道的受限。

要說(shuō)當中最為突出的，就是它對于個(gè)人隱私可能存在的侵犯了。它配置了一個(gè)攝影頭，有了這樣一款設備，偷拍就變得比以往任何時(shí)候都更加容易，這讓很多人感覺(jué)到不舒服。

此外，其在中國的用戶(hù)體驗也十分不好，由于受限制很大，導航、Google Now等核心谷歌服務(wù)無(wú)法在中國使用。這就屬于沒(méi)有站在用戶(hù)角度全盤(pán)思考。技術(shù)和市場(chǎng)脫節了。

鴻溝四

組織愿景與實(shí)踐的鴻溝

組織愿景與實(shí)踐的鴻溝，說(shuō)白了，就是管理層的想法和基層中層的想法無(wú)法達成一致，大家說(shuō)一套想一套做一套。

大公司各個(gè)部門(mén)都有自己的KPI, 自己的“一畝三分地”，部門(mén)之間的墻很難被打破，很多大公司的轟然倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由于自身組織的封閉、人員的怠惰，眼見(jiàn)它大廈拔地而起，眼見(jiàn)它高樓轟然倒下。

柯達公司全稱(chēng)叫伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Company)，曾經(jīng)是是世界上最大的膠片影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應商。而這個(gè)跨國巨頭因為不斷下滑的業(yè)績(jì)不得不在2012年提交了破產(chǎn)保護申請，重組債務(wù)和業(yè)務(wù)。

在二十世紀80年代和90年代，人們提起“膠卷”就會(huì )想到柯達。那是柯達最輝煌的時(shí)代，柯達品牌幾乎壟斷了整個(gè)攝影市場(chǎng)，并被評為全球最有價(jià)值的商業(yè)品牌。無(wú)論如何，破產(chǎn)這樣的新聞似乎都無(wú)法和柯達聯(lián)系起來(lái)。

柯達是因為不善于創(chuàng )新而倒閉的嗎？

事實(shí)上，柯達是最有創(chuàng )新開(kāi)拓精神的企業(yè)之一。柯達曾擁有一萬(wàn)多項專(zhuān)利，其中涉及膠卷、彩色膠卷，膠片便攜相機和“傻瓜”相機。甚至很多關(guān)于柯達的分析還報道了世界上第一臺數碼相機也是柯達發(fā)明的，但最終在從膠片向數碼技術(shù)過(guò)渡的過(guò)程中，敗落下來(lái)。

后來(lái)當數碼攝影已經(jīng)成為流行的科技，柯達也終于進(jìn)行了組織結構上的調整，并成立了單獨的數碼相機部門(mén)。柯達期望讓數碼相機部門(mén)獨立運行，爭取重塑其膠片時(shí)代的輝煌。

但任何組織都有組織慣性， 固有的部門(mén)考核會(huì )阻礙體系的新變革。例如柯達數碼相機部門(mén)試圖控制數碼產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，但這種種努力卻造成了數碼相機部門(mén)和原有渠道組織，原有生態(tài)系統，包括渠道商和零售商的緊張關(guān)系。

而這種慣性是巨大的，因為柯達2002年左右，其在中國大陸市場(chǎng)就有8000家左右零售沖洗門(mén)店。這是一個(gè)龐大的生態(tài)系統，作為膠片技術(shù)的擁護者和支撐者，這樣的生態(tài)門(mén)店起到了強大的護航作用，而任何想顛覆這樣生態(tài)系統的努力，也必然會(huì )遭受其阻力牽制。 

總結一下，創(chuàng )新具有四大鴻溝，前臺的產(chǎn)品和服務(wù)，中后臺的組織和技術(shù)。這四大鴻溝的出現，主要是源于以下兩點(diǎn)：

沒(méi)有“做對的事情”

這源于對人的需求的深層次洞察和的缺失，創(chuàng )新浮于表面

沒(méi)有“把事情做對”

這源于缺失好的方法讓創(chuàng )新團隊有效協(xié)同，創(chuàng )新落地困難

上海多更品牌全案策劃

從品牌視覺(jué)設計到品牌全案戰略落地

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業(yè)務(wù)范圍：品牌診斷、品牌定位、品牌命名、品牌策劃、品牌設計（vi設計，logo設計，畫(huà)冊設計，包裝設計，空間設計，文創(chuàng )產(chǎn)品設計，網(wǎng)站設計等），網(wǎng)絡(luò )推廣，市場(chǎng)推廣，品牌年度管理

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